„Um Objectives and Key Results mit variablen Entgeltsystemen zu koppeln, muss man ideologische Denkbarrieren überwinden.“

Leistungsorientierung in OKR-Teams sicherstellen

Objectives and Key Results mit variablen Entgeltsystemen verbinden

Objective Optimization und Spot-Awards als motivierende Ergänzung von Objectives and Key Results

Objectives and Key Results (OKR) mit variablen Entgeltsystemen verbinden? Prämien für selbstverantwortliche, nach der OKR-Methode agierende Teams? Für manche undenkbar, denn das OKR-Framework sei ohnehin vom zugrundeliegenden Menschenbild her nicht mit variablen Entgeltsystemen kombinierbar: Alle Teammitglieder sind auf die gleiche Weise motiviert. Und zwar intrinsisch.

Leistungsunterschiede trotz Objectives and Key Results

Doch OKR nivelliert weder die Höhe der Motivation noch daraus resultierende Leistungsunterschiede. In jedem Team gibt es Menschen, die sich stark engagieren – und andere, die lieber eine ruhige Kugel schieben. Die Erfahrung zeigt, dass sich dies nach Einführung eines OKR-Frameworks nicht verändert. Vielmehr ist feststellbar: Wenn leistungsorientierte Entgeltsysteme entfallen, neigen gerade die hoch engagierten Mitarbeiter zum Weggang. Was sind mögliche Lösungen?

Viele OKR-Experten lehnen die Verbindung von Objectives and Key Results mit variablen Entgeltsystemen und Prämien als Formen der extrinsischen Motivation kategorisch ab. Die zentrale These: Das Höchstmaß an Motivation wird schon durch die OKR-Prozesse und die Möglichkeit zum Arbeiten mit Objectives and Key Results erreicht. Intrinsische Motivation kann extrinsische Motivation nicht ergänzen, auch nicht fördern, sondern nur zerstören.

OKR, Motivation und Prämien in der Praxis

Während sich die OKR-Theoretiker echauffieren, arbeiten OKR-Praktiker an Lösungen. Verschiedene Ansätze werden ernsthaft umgesetzt und getestet: Prämien für erreichte Objectives and Key Results (OKR-Prämien und OKR-Teamprämien), Sprintzielprämien, Teamerfolgsvergütung, Prämien nach Peer-Bewertung, Kudo-Prämien, Spot Awards, Objective Optimization, Projektziel-Prämien und Burndown-Prämien.

Denn der Praktiker will Lösungen haben und muss sie haben, aus mehreren Gründen. Der erste: In der betrieblichen Realität bestehen oftmals seit Jahren individuelle Arbeitsverträge und kollektive Betriebsvereinbarungen, in denen variable Entgeltsysteme und Prämien vereinbart wurden. Sie wegnehmen, einfach streichen, ist weder fair noch arbeitsrechtlich umsetzbar.

Umgang mit dem Recht auf variable Entgeltkomponenten und Prämien

Als ein Weg, der mit besonders wenig Nachdenk-Aufwand verbunden ist, gilt: Einfach die variablen Anteile in das Festgehalt überführen. Dieses Risiko gingen bis ins Jahr 2019 einige Unternehmen ein, beispielsweise Bosch. Solange sich das Geschäft gut entwickelt und die Jahresergebnisse steigen, funktioniert das. Aber als es 2020 zur Krise bei der Covid-19-Pandemie kam, wurden die Schwächen dieser Vorgehensweise schonungslos aufgedeckt: Obwohl die Erlöse sinken, bleiben die Personalkosten starr auf hohem Niveau.

Die Entgeltflexibilität, mit der man alle Mitarbeitenden hätte an Bord halten können, war unbedacht weggeworfen worden. Nun mussten diese Unternehmen „als Reaktion auf die Corona-Krise“ umfassend Personal abbauen und die damit einhergehenden Wissensverluste hinnehmen. Fazit: Finger weg davon, variable Entgeltkomponenten und Prämien ins Festgehalt zu überführen. Zumindest dann, wenn Sie Wert auf Flexibilität der Kosten und die Existenzfähigkeit des Unternehmens legen. Krisen gibt es schließlich alle 5 bis 10 Jahre.

Schlechtleistung trotz Objectives and Key Results

Zum anderen sind wirkungsvolle Anreizsysteme und das kontinuierliche Motivieren der Mitarbeiter auch in modernen Organisationsformen ein ernstzunehmender Aspekt. Denn das Team erhält hier die Verantwortung für das Erreichen festgelegter Sprintziele und definierter Objectives and Key Results sowie für die Erledigung von Items und Tasks im Burndown-Chart.

Dass Schlechtleistung nach Einführung des OKR-Frameworks nicht mehr auftritt, ist ein Irrglaube. Es gibt in jeder Organisationsform einzelne Mitarbeitende, die ihre Leistung mehr oder minder bewusst zurückhalten. Denn es gibt auch in jeder Organisationsform Menschen, die sich besonders stark engagieren, sowie Teammitglieder im Leistungsmittelfeld. Die Erfahrung zeigt, dass Teams den Niedrigleistern die Möglichkeit bieten, sich in der Masse zu verstecken.

Variable OKR-Entgeltsysteme: OKR-Teamprämien

Keinesfalls sollten man darauf hoffen, dass sich Teams nach Einführung von Objectives and Key Results als verantwortlich für die Gering- oder Schlechtleistung einzelner ansehen. Auch Objectives and Key Results führen nur selten dazu, dass einzelne Teammitglieder bei Dailies und Retros wegen ihrer geringen Leistungsbeiträge von Kollegen zur Rede gestellt werden.

Denn dies würde nur die weitere Kollaboration belasten und zudem das freundliche Teamklima verderben. Oft werden Minderleister sogar gegenüber Vorgesetzten noch gedeckt. In der Praxis üben Teams nur selten Druck auf leistungsunwillige Kollegen aus. Und wenn, dann deswegen, weil ein variables OKR-Entgelt oder eine OKR-Teamprämie auf der Kippe steht. Ein weiterer Grund, sich mit funktionierenden OKR-Teamentgeltsystemen zu beschäftigen.

Die Rolle der Leistungsträger in Teams

Zudem hat sich gezeigt: Dass die eigenen Leistungen im Teamerfolg, in OKR-Sprintzielen und im Burndown-Chart für Vorgesetzte nicht sichtbar sind, wurmt vor allem die Leistungsträger. Hohe individuelle Leistungsbeiträge werden nur von den Teamkollegen gesehen. Viele Leistungsträger leiden darunter, nicht gebührend aus der Masse hervorstechen zu können.

Und, damit einhergehend, unter dem Mangel an Lob, Anerkennung und Wertschätzung durch andere Personen, die ihnen nicht gleichgestellt sind. Als Folgen werden Unzufriedenheit, Reduzierung des eigenen Performance-Niveaus und sogar Weggänge zu einem anderen Arbeitgeber berichtet.

Individuelle Spot-Boni, Spot-Awards und Top-Performance-Awards als Lösung?

Unternehmen, die nicht gerade ihre Leistungsträger loswerden wollen, können daher für individuell ausdifferenzierte OKR-Prämien sorgen. Sie geben damit ein deutliches Signal, dass überdurchschnittliche Leistung auf individueller Ebene gesehen, wertgeschätzt und auch angemessen honoriert wird. Als Basis können beispielsweise die individuellen Leistungsbeiträge, aber auch transparente Peer-Bewertungen, 360°-Feedbacks und gesammelte Kudos dienen.

Individuell ausdifferenzierte OKR-Prämien haben höchst positive Wirkungen auf die Motivation im Unternehmen und auf die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber nach außen. Bekanntlich wechseln leistungsstarke Mitarbeitende gern zu Unternehmen, die ihre Leistungen auch entsprechend würdigen. Demgegenüber gehen Arbeitnehmer, die es bei der Arbeit lieber ruhig angehen lassen, lieber zu Arbeitgebern, die jedem ungeachtet der Leistung ein gutes Entgelt fest auszahlen. Unternehmen, die im Recruiting Wert auf leistungsstarke Bewerber*innen legen, sollten auf individuelle OKR-Prämien und variable OKR-Entgeltsysteme nicht verzichten.

Wie funktionieren OKR-Teamprämien?

Auch wenn der Fokus bei OKR mehr auf dem Prozess, auf Interaktion und auf Iterationen liegt, zählen auch hier die erreichten Key Results. Sie können eine Basis für OKR-Teamprämien darstellen. Aber wie soll das gehen, wenn das Team die Objectives and Key Results selbst definiert und festlegt? „Sobald die prozentuale Zielerreichung der Key Results einen direkten Bezug zum verdienten Gehalt hat, tritt der Effekt ein, dass die Ziele deutlich weniger ambitioniert gesteckt werden, um mit Sicherheit ein gutes Ergebnis zu erzielen oder sogar einen Bonus durch die Übererfüllung der Ziele zu erhalten“ geben die OKR-Gurus von Murakamy zu bedenken.

Stimmt für klassische Zielvereinbarungssystem. Aber stimmt nicht, wenn die OKR mit Objective Optimization, kurz OO, verbunden werden. Das agile OO-Framework sorgt dafür, dass das Team sich die OKR nicht weniger ambitioniert, sondern sogar noch ambitionierter setzt als bei ausschließlicher Anwendung von OKR. Objective Optimization unterstützt den OKR-Prozess, Interaktionen und Iterationen enorm. Dazu forciert Objective Optimization die Top-down- und Bottom-up-Interaktionen durch transparente Trennung der Verantwortlichkeiten.

Fazit: Objectives and Key Results lassen sich mit variablen Entgeltsystemen und Prämien verbinden

Alle erforderlichen Frameworks für die Verbindung von Objectives and Key Results mit variablen Entgeltsystemen und Prämien stehen bereit. Wer Objectives and Key Results nicht ohne passende, leistungsgerechte Entgeltsysteme auf Individual- und Teamebene etablieren will, dem stehen viele Wege offen. Aber wer sie zuletzt umsetzt, frei nach Gorbatschow, den bestrafen Wettbewerber und Leistungsträger.

Wenn Sie sich mit einem fachlich versierten und erfahrenen Mitarbeiter des Kompetenz Centers Entgelt über die Verbindung von Objectives and Key Results mit variablen Entgeltsystemen und Prämien austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu den Entgelt-Experten auf.