Leistungsbeurteilung

Leistungsbeurteilungen mit Zielvereinbarungen, Lohn-, Gehalts- und Entgeltsysteme verbinden

Was ist eine Leistungsbeurteilung? Wie sind Leistungsbeurteilungen im Kontext von betrieblicher Arbeit definiert? In dem Standardwerk über Performance Management werden Leistungsbeurteilungen wie folgt definiert: „Als Leistungsbeurteilung wird die systematische und strukturierte Bewertung des gezeigten Leistungseinsatzes (Input) und der erreichten Leistungsergebnisse (Output) eines Mitarbeitenden oder eines Teams in einer festgelegten, zurückliegenden Zeitperiode verstanden, die durch den Beurteilenden (zumeist der / die direkte Vorgesetzte), oftmals unter Zuhilfenahme von Selbsteinschätzungen und Bewertungen Dritter, erfolgt.“

Voraussetzung für Leistung sind den Anforderungen der Stellenaufgaben entsprechende Kompetenzen und Qualifikationen. Diese können im Rahmen einer Potenzialbeurteilung bewertet werden. Die Potenzialbeurteilung und Leistungsbeurteilung sind zwei wesentliche Elemente der Mitarbeiterbeurteilung (synonym: Personalbeurteilung).

Leistungsbeurteilung als Performancebeurteilung: Bewertung von Einsatz, Ergebnissen und Erfolgen

Für den durchdachten Einsatz von Leistungsbeurteilungen ist ein Blick auf den Gesamtzusammenhang erforderlich: Einsatz, Ergebnisse und Erfolge werden unter dem Oberbegriff der Performance zusammengefasst. Dabei gilt die Leistung, das Erbringen eines Arbeitseinsatzes in Form von Energieaufwand des Arbeitnehmers als der erforderliche Performance-Input. Leistung bezeichnet etwa Anstrengungen, Bemühen, Engagement oder Fleiß. Das Arbeits- bzw. Leistungsergebnis hingegen stellt den Performance-Output dar. Nur, wenn dieses Ergebnis den anvisierten Zielen entspricht, wird es als Erfolg bezeichnet.

Im Rahmen von Leistungsbeurteilungen werden gemäß Definition der erbrachte Einsatz und die erreichten Ergebnisse bewertet. Sofern auch eine Beurteilung der Ergebnisse daraufhin erfolgen soll, inwieweit diese als Erfolge im Sinne der Ziele einzustufen sind, ist eine vorherige Zielvereinbarung erforderlich. In diesem Falle spiegelt die Leistungsbeurteilung den Zielerreichungsgrad wider und stellt eine umfassende Performancebeurteilung dar. Die von dem Arbeitnehmer oder Team erreichten Ergebnisse sind jedoch ohne Wert für das Unternehmen, sofern sie nicht zumindest zum Teil als zielkongruent gelten können. Daher wird in der Praxis zumeist zum einen der Grad des Einsatzes des Arbeitnehmers bzw. des Teams beurteilt und zum anderen der Erfolg dieses Einsatzes.

Chancen von Entgeltsystemen auf Basis von Leistungsbeurteilung

Die Leistungsbeurteilung erfolgt häufig durch den direkten Vorgesetzten. In manchen Unternehmen wird ergänzend die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters hinzugezogen („90-Grad-Beurteilung“). Bei der Leistungsbeurteilung von Führungskräften kann die 180-Grad-Beurteilung zur Anwendung kommen, wobei auch Unterstellte zur Abgabe einer Beurteilung – in der Regel des Führungsverhaltens – aufgefordert werden. Bei der 360-Grad-Beurteilung wird die Leistung zudem durch Teammitglieder, Kollegen auf der gleichen Ebene, Mitarbeiter aus den in relevanten Geschäftsprozessen vor- und nachgelagerten Abteilungen („interne Lieferanten und Kunden“) sowie externe Kunden beurteilt.

Die Leistungsbeurteilung dient einerseits zur Identifikation von individuellen Verbesserungspotenzialen, andererseits bildet sie häufig auch einen Entgeltfaktor. An der Leistungsbeurteilung können sich künftige Entgeltzulagen („Leistungszulagen“) orientieren, die üblicherweise monatlich und in der Hoffnung gezahlt werden, dass der Mitarbeiter das gezeigte Leistungsniveau beibehält. Auch Leistungsprämien, verstanden als Einmalzahlungen, können sich an der Leistungsbeurteilung orientieren.

Risiken von Entgeltsystemen auf Basis von Leistungsbeurteilung

Nicht selten wird jedoch in der Praxis nicht das Entgelt an der Leistungsbeurteilung ausgerichtet, sondern die Leistungsbeurteilung so gefällt, dass die gewünschte Höhe der Leistungszulage erreicht wird. Bei entgeltrelevanten Leistungsbeurteilungen kommt es daher häufig zu Streitigkeiten zwischen Vorgesetztem und dem Mitarbeiter. Kürzungen der Leistungszulagen bei schlechten Leistungen in der betreffenden Periode münden oftmals in gerichtliche Auseinandersetzungen.

Als Folge halten viele Vorgesetzte über die Beurteilungsperiode nur die Fehler – nicht aber die Erfolge – ihrer Mitarbeiter fest, um notfalls auf ausreichend viele Beweise zurückgreifen zu können. Ein nachvollziehbares Verhalten, aber sicher auch nicht geeignet, um die Motivation der Unterstellten zu fördern. Viele Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen schreiben Kriterien für Leistungsbeurteilungen vor, die nicht zielführend sind. Dass hier oftmals Potenzial- und Leistungsbeurteilungen vermischt werden, stellt noch das geringste Übel dar.

Wirtschaftlich und motivationspsychologisch sinnvolle Leistungsbeurteilungen

Von vielen Führungskräften wird zudem versäumt, die für die Ergebnisbewertung notwendige Zielklärung im Vorfeld durchzuführen. Dann muss der Arbeitnehmer versuchen, aus der Beurteilung seiner Arbeitsergebnisse auf die Ziele zu schließen, die damit hätten verfolgt werden sollen. Auch dies stellt einen gewichtigen Nachteil nicht des Instruments der Leistungsbeurteilungen an sich dar, sondern von dessen Anwendung durch die Führungskräfte. Als weitere Umsetzungsprobleme gelten bewusste Verfälschungen durch Vorgesetzte und die typischen Beurteilungsfehler wie Maßstabs- oder Wahrnehmungsverzerrungen.

Für all diese Probleme gibt es jedoch zumindest eine, wenn nicht mehrere Lösungen: Manche sind bereits vielfach bewährt, andere sehr innovativ, aber praktikabel sind sie alle. Wir unterstützen Unternehmen und Organisationen mit umfassender Entgeltberatung. Hierzu können Analysen und Gutachten gehören, die Begleitung bei Konzeption, Einführung, Umsetzung und Anwendung von entgeltrelevanten Leistungsbeurteilungen und leistungsgerechten Entgeltsystemen. Auch das abschließende Controlling der erzielten Verbesserungen kann hierzu gehören. Wir bieten Ihnen weiterführende Literatur zu vielen Entgeltthemen. Unzählige Institute, Kammern und Verbände buchen unsere Vorträge über Leistungsbeurteilungen für Veranstaltungen mit ihren Kunden und Mitgliedsunternehmen.

Aktuelle Fachbeiträge über die Kopplung von Leistungsbeurteilungen mit Zielvereinbarungen, Lohn-, Gehalts- und Entgeltsystemen

Finden Sie im Folgenden einige informative Fachbeiträge, die sich mit der sinnvollen Verknüpfung von Leistungsbeurteilungen mit Zielvereinbarungen, Lohn-, Gehalts- und Entgeltsystemen befassen. Die Entgeltberater des Kompetenz Centers Entgelt schildern in den folgenden Fachbeiträgen ihre Praxis-Erfahrungen mit Entgeltsystemen auf Basis von Leistungsbeurteilungen und teilen interessante Fall-Beispiele. Falls Sie sich über Ihre Herausforderungen bei der Gestaltung von Leistungsbeurteilungssystemen persönlich austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu den Entgelt-Experten auf.

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Entgelt-Literatur | Sobald es um variables Entgelt geht, treten die unterschiedlichsten Anforderungen zutage. Wer plant, variables Entgelt einzuführen, feste Entgeltbestandteile zu flexibilisieren oder auch nur ein bestehendes variables Entgeltsystem zu modernisieren, sieht sich umgehend mit Erwartungen von allen Seiten konfrontiert. Unterstützung in diesen Dschungel der gegensätzlichen Interessen bietet der seit einigen Jahren unter Praktikern äußerst beliebte Ratgeber von Gunther Wolf. Das Buch bietet viele Informationen, Praxis-Beispiele, Muster und Checklisten für Entgeltgestaltung und Entgeltflexibilisierung. Dabei werden Provisionssysteme, Prämiensysteme, Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen besprochen. Auch leistungsorientierte Entgeltzulagen und Entgeltzuschläge werden behandelt. Zudem bietet der Praxisratgeber wertvolle Tipps für das Entgelt-Controlling. Neu in der 4. Auflage ist ein Kapitel über variable Entgeltsysteme für Unternehmensleitungen (Vorstand und Geschäftsführung).

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